Parte 1: El desafío de lograr una cultura de aprendizaje continuo

Cuando escuchamos respecto a la dificultad de alcanzar la tan anhelada transformación digital muchos citan la falta de adopción de nuevas tecnologías: inteligencia artificial, big data, metodologías ágiles, robótica, IoT y un gran etc. Pero para sorpresa de muchos, la verdadera razón de por qué muchas organizaciones no se están transformando con éxito está lejos de tratarse sobre tecnología o herramientas digitales. Según un estudio del Harvard Business Review, el mayor impedimento para lograr transformación digital en grandes organizaciones tiene que ver con la política interna y los problemas culturales.

Es decir, los mayores problemas que enfrentan las empresas no se relacionan en gran medida con la falta de una estrategia digital ni temas tecnológicos, sino que los problemas se concentran en la forma actual en la que trabajamos (las políticas), la estructura y problemas culturales. Aunque estos temas deberían recaer más en el liderazgo de la empresa, es Recursos Humanos quien normalmente es el responsable de la ejecución. Sin embargo, esta área se ve comúnmente como una de soporte y no estratégica para la transformación digital.

Por ningún motivo busco insinuar que Recursos Humanos no hace bien su trabajo y que son ellos los “culpables” de no poder conseguir la transformación digital, el mensaje más bien apunta a que cambiemos la forma en que vemos al área: que si continuamos viendo a RRHH como un área meramente operativa nunca se conseguirá el cambio en la organización. Solo cuando entendamos el valor que entrega el área y le demos la importancia en la estrategia digital que merece, solo ahí, se podrá alcanzar con éxito la transformación digital.

Si lo pensamos, la transformación digital requiere un cambio en las personas, y ¿quién mejor que lidere este cambio que el área de RRHH? Al fin y al cabo son ellos los expertos en gestión del cambio.

La transformación digital trae consigo dos desafíos particulares al área de RRHH; por un lado el cambio cultural y por otro el cambio en los perfiles/habilidades que se necesitan y la nueva forma de trabajo para esta era. En este post abordaré el primer desafío y dejaré el segundo para un futuro artículo (¡para que se mantengan atento/as!)

¿Cómo lograr una cultura que se adecue a la era digital?

Me gustaría partir respondiendo a esta interrogante contándoles respecto a un caso muy famoso (tal vez más de alguno lo haya escuchado), el de la fábrica de manufactura de autos NUMMI (Freemont, California), perteneciente a General Motors.

En 1984 se realizó un “joint venture” entre Toyota y General Motors (GM) para manufacturar autos en conjunto, creando la New United Motor Manufacturing (NUMMI). Esta alianza se dio porque alrededor de 1980, Toyota quería escapar de las restricciones de importación que acababa de poner el congreso de EE.UU; mientras que GM quería tener la oportunidad de saber cómo construir autos chicos y rentables, estudiando el Toyota Production System (TPS).

GM había tenido que cerrar esta fábrica 2 años antes (1982), por constantes problemas con los trabajadores, dado que no respetaban a sus jefes y hacían fiestas y apostaban en el trabajo. Cuando GM ofreció a Toyota utilizar la planta de Freemont (California), el sindicato de trabajadores pidió a Toyota contratar a los ex-trabajadores de la fábrica, demanda que increíblemente Toyota ¡aceptó! Sin embargo, la condición de contratar a antiguos trabajadores, era que ellos deberían pasar por la capacitación en su TPS (toyota production system) en Japón.

Tres años más tarde, NUMMI estaba creando los carros con la mejor calidad en Estados Unidos y al menor costo; con los mismos trabajadores y casi la misma tecnología ¿QUÉ PASÓ?

“It was the system that made it bad in 1982, not the people”

Los trabajadores de GM aprendieron una nueva forma de trabajar. Lo que vieron en Japón los dejó completamente impresionados. Allí aprendieron que la clave del sistema Toyota era un principio tan básico que sonaba como un slogan casi vacío: trabajo en equipo. Las personas estaban organizadas en grupos de tan solo cuatro o cinco personas que rotaban posiciones para evitar la monotonía. Cada uno de esos grupos tenía asignado un supervisor que aparecía si había alguna dificultad y les preguntaba si precisaban ayuda. Y esto fue el primer cambio drástico para ellos porque estaban acostumbrados a que cuando tenían una dificultad apareciera alguien gritando. Y además de recibir ayuda, cuando tenían alguna dificultad, les preguntaban por sus ideas de mejora para que no volviera a surgir ese problema nuevamente. Se analizaban esas ideas y se implantaban si eran viables.

Comprendieron que una de las claves del sistema de Toyota consistía en que todo el mundo está buscando continuamente formas mejores de realizar las tareas. Aprendieron que lo más importante era preocuparse por la calidad, no por la cantidad. Que lo último que querían en Japón era tener coches defectuosos en la línea que tendrían que ser reparados posteriormente.

Al final, fue esta nueva cultura la que promovió las mejoras en los trabajadores. Una cultura de ALTA CONFIANZA donde todos están alineados en la meta de alcanzar un producto de gran calidad y los colaboradores y jefes colaboran en distintas funciones para alcanzar un sistema de MEJORA CONTINUA.

GM al ver esto, envió a NUMMI a 16 empleados “estrella” para que asimilaran la forma de trabajar. Pero parecía que desde Detroit no sabían qué hacer con estas personas. Estas 16 personas parecían luchar contra una compañía que remaba hacia la otra dirección, la empresa nunca logró alinearse completamente.

Por consecuencia, la nueva forma de trabajar en NUMMI se quedó en NUMMI y no se trasladó al resto de las plantas de GM.

Este caso ilustra lo crítico que es lograr una cultura adecuada para lograr cambios importantes en la forma de trabajar (y en los resultados de la empresa!) y por otro lado también nos cuenta la dificultad de replicar la cultura cuando no toda la organización está alineada.

Hoy en día, las empresas líderes en la era digital (léase Facebook, Google, Amazon entre varios gigantes tech), promueven una cultura parecida a la de Toyota en los años 80. Una cultura en que el foco está en aprender de los errores (“fail-friendly”) lo más rápido posible, experimentar constantemente, tomar decisiones basadas en data, concentrarse en entregar valor al cliente, ¡entre muchas otras cosas más!

Algunas de las preguntas que todos nos deberíamos partir haciendo para transformarnos con éxito son:

¿Mi empresa realmente tiene esta mentalidad?

¿Cómo puede RRHH apoyar a la transformación desde su rol?

¿Qué es lo que están haciendo actualmente para generar una cultura de aprendizaje?

Pues quién mejor que Recursos Humanos, en conjunto con el liderazgo de la empresa que debe tener muy claro el norte de la organización, definir hacia dónde tienen que remar todos y cómo generar una cultura de mejora continua y colaboración; en lugar de competencia y castigo al error. Esto debe venir acompañado de un cambio en la forma de trabajar (estructura organizacional), pero hablaré más de ello en la parte 2 del artículo.

En nuestro curso de Liderazgo Digital para empresas discutimos respecto a todos los factores que debe tener una cultura que se adecue a la era digital: