Este fue el ahorro total del gobierno británico con su transformación digital un proyecto de innovación del que vale la pena aprender. Aprendizajes de una semana de innovación y tecnología en Londres.

Parte 1

“Que los niños de Google y Spotify trabajen así. Aquí estamos en política, hijo, esto es el mundo real”

Así comienza el proceso de transformación digital del gobierno británico en 2011, cuando una de las personas del gobierno veía con desconfianza cualquier inversión en esa materia. Pensar en transformar la forma de trabajar de un gobierno, que tiene años y años de historia, siglos de hacer las cosas de una manera y que debe responder a muchos grupos de interés, parecía ser imposible. Pero como toda historia, tiene un final feliz: esta transformación ha llevado al Gobierno a ahorrar 2.2 billones de dólares (sí. Billones. Con B) debido a mejores inversiones en tecnología, que les permitió dejar de ser una organización centralizada y permitir experimentar en pequeño.

Pero llegar a esos resultados ha sido un camino con muchos aprendizajes.

“La estrategia es el cambio de mindset. De ahí, comenzamos a hacer delivery”

Fuente: Laboratoria

Public Digital empezó a trabajar desde el inicio con el Gobierno Británico en este proceso y no fue nada fácil. Tal como nos cuentan desde sus headquarters en Londres, uno de los principales desafíos fue que empezaron a cuestionar el cómo funciona el poder. Y eso, en política, es un riesgo bastante grande. Quien lideraba todo el proceso y el principal sponsor fue una de las personas más importantes de la organización; quien está a cargo de coordinar a todos los Ministros (algo así como la Segpres en Chile). Tal como sucede en una empresa tradicional, la iniciativa debe ser sponsoreada por los liderazgos de la compañía ya que el cambio en la cultura de la organización, la estructura de trabajo y la forma de usar la tecnología puede generar mucha resistencia.

Los desafíos más grandes que se encontraron son dos:

1. La burocracia y el poder no son muy amigos con una mentalidad de crecimiento (growth mindset)

La razón de que exista esa burocracia no es al azar. Por supuesto que muchos procesos del Gobierno deben ser fiscalizados y deben pasar por aprobaciones. Pero a diferencia de lo que se piensa, actuar con un mindset de experimentación o con una mentalidad Lean es una muy forma muy eficiente de controlar el presupuesto. Así es. Experimentar en pequeño con hipótesis, productos mínimos viables y con los KPIs correctos, puede ser mucho más eficiente que invertir en un proyecto que se ve muy bueno, que tiene una inversión millonaria y que después de meses o años de implementarla nadie utiliza. Esto se puede evitar implementando metodologías evolutivas como Design Thinking, Lean UX, Agile que, bajo la filosofía Lean Startup correctamente implementada, permiten navegar en ambientes de alta incertidumbre.

A quién no le ha pasado que ha implementado un gran proyecto que no ve la luz del día, perdiendo meses de trabajo, tiempo, dinero, recursos. El caso del gobierno británico gastaba millones de libras en cientos de sitios web que mantenía funcionando, además de los gastos asociados a seguridad (por ser sitios del gobierno, naturalmente la inversión era alta) y sin que realmente se usen. ¿Qué hicieron? Hacer un MVP (Producto Mínimo Viable, por sus siglas en inglés) donde pilotearon en pequeño un sitio que tuviese toda la información del gobierno en una forma sencilla de buscar. Algo así como un Google del gobierno. El resultado: lo que hoy día es www.gov.uk que contiene toda la información relevante, permitiendo ahorrar millones de dólares (literalmente) y agregarle mucho más valor a sus usuarios por tener toda la información en un solo lugar. Imagínense un MVP de una iniciativa de su país, con una hipótesis a validar, métricas accionables (KPIs) y con aprendizajes valiosos que permitan invertir de mejor manera nuestro presupuesto nacional. O políticas públicas que sean basadas en data, sin responder a grupos de interés o a la popularidad, sino que a realmente resolver problemas que afecten a miles de personas. ¿Suena genial, no?

2. El cambio no es solamente en hacer tecnología o volverse más digital

Este es uno de los mensajes más importantes y está basado en los quick wins que lograron generar buenos resultados. De hecho, el cambio debe comenzar en todos los equipos, porque eso permite que TI deje de ser un área de servicio y que pase a ubicarse en el centro del negocio con un rol de facilitador de la data que se produce. Cuando los equipos se empoderan y comienzan a tener control end to end de sus experimentos, de sus productos y las mejoras para estos, es cuando se comienzan a tener resultados. Y los resultados son las única herramienta que sirve para convencer al resto. Cuando hay ahorro en inversión, todos quieren saber cómo lo hicieron y con el mindset adecuado, esos resultados van a llegar.

Ok. Funciona en el gobierno Británico, pero yo tengo una empresa. ¿Cómo funciona para mí?

Realmente las semejanzas en los procesos de transformación digital de un gobierno y los de una empresa tradicional son varias. La burocracia muchas veces es similar, la cantidad de personas que se afecta, el presupuesto acotado, pero de alguna manera, uno de los gobiernos más tradicionales del mundo como el británico pudo lograrlo. ¿Cómo no va a ser posible desde mi empresa? Y sí, es posible. Todo comienza con el mindset y los liderazgos.

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Parte 2:

Lean Startup: La respuesta de la mano de quienes lo crearon

Fuente: Laboratoria

La Dra. Linda Hickman es socia de Eric Ries, el creador de Lean Startup (2011) y The Startup Way (2017). Tal como lo describe en varias sesiones de trabajo que han hecho juntos en el London School of Economics y muchas universidades en varias partes del mundo, la forma que tiene de enfrentar las problemáticas parece ser muy simple.“Lean Startup vino a revolucionar la forma de empatizar, entender y construir en conjunto con los usuarios para así agregarles mucho más valor” dice Linda en su workshop. Y es que en muchas de las empresas en las que le ha tocado ser consultora, como Apple, Unilever o Mazda ha tenido la misma visión sobre la experimentación como motor y el diseño centrado en el humano (Human Centered Design). Y es el clásico paradigma de los productos diseñados para los creadores, y no para los usuarios.

Grandes inversiones que no tienen Product Market Fit, que finalmente son vitaminas y no painkillers. Un producto “vitamina” es algo que es agradable de tener, pero si no las tengo, no voy a correr a la farmacia a comprar. Probablemente puedo estar algunas semanas sin comprarla. Un producto “painkiller” es aquel que me agrega mucho valor. El que me haría mucha falta si es que no lo tengo y podría salir a las 3am a comprarlo. Lograr encontrar ese producto “painkiller” se logra con mucha experimentación, buscando enamorarse del problema y no de mi solución, sino que la solución llegue desde el mismo usuario.

Fuente: Laboratoria

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