Miles de listados de trabajos de hoy enfatizan la necesidad de "habilidades blandas", ya sea empatía, comunicación u otros intangibles no técnicos. Pero en el mercado posterior a la pandemia de hoy, donde esas habilidades se han vuelto más valoradas que nunca, ¿por qué todavía las llamamos "blandas"?

La nomenclatura se remonta al ejército de los EE. UU. en la década de 1960, cuando las "habilidades blandas" implicaban cualquier cosa que no requiriera el uso de maquinaria. Desde entonces, el término se ha trasladado al mundo corporativo y se ha aplicado incorrectamente para referirse coloquialmente a las habilidades interpersonales o al coeficiente intelectual emocional. Estos elementos no tangibles han aumentado en los últimos años como un requisito de liderazgo, pero nuestras suposiciones sobre las habilidades blandas y cómo las usamos están haciendo más daño que bien.

“Existe la idea de que estos rasgos o habilidades son fáciles de adquirir o innatos en comparación con algo que una persona puede aprender, desarrollar y dominar con el tiempo”, dice Amanda Hahn, directora de marketing de la plataforma de contratación HireVue. “Esta noción contribuye a la idea de que las habilidades duras son más relevantes o importantes para un trabajo que las habilidades blandas”.

Desafortunadamente, esa también es la razón por la cual el término también ha sido generizado con demasiada frecuencia, con estereotipos que a menudo asocian a las mujeres con rasgos como la comunicación, la colaboración y la creatividad.

Es por eso que los expertos en liderazgo y reclutamiento hoy en día dicen que deberíamos desechar el término "habilidades blandas" para siempre y repensar nuestras suposiciones sobre lo que podrían implicar esas habilidades. En cambio, los empleadores deberían buscar competencias básicas o habilidades críticas, y capacitarlas tal como lo hacen con las técnicas.

Nombra las normas culturales y entrénalas

Uno de los problemas con las "habilidades blandas" es que las personas atribuyen la frase a una cualidad innata como "tener habilidades sociales" o saber cómo interactuar en un entorno determinado. “Lo que se ve como habilidades blandas son en realidad comportamientos muy específicos y modos específicos de comunicación, uno que no se enseña a las personas en educación general, universidad o capacitación”, dice la consultora de DEI Melina Cordero.

Ella vio esto en su carrera de bienes raíces comerciales, cuando las empresas reclutaban estudiantes diversos, llevándolos a un ambiente tradicional dominado por hombres blancos, pero luego encontró gerentes quejándose de que los pasantes no estaban preparados adecuadamente o no encajaban bien con la cultura. “Para alguien que nunca creció con padres o familiares que trabajaron en oficinas, ¿cómo se supone que debes saber vestir? ¿Cómo redactar un correo electrónico?” ella pregunta. Se supone que todos conocen las normas de comportamiento de la cultura corporativa, pero a pesar de ser prescriptivas y, en muchos casos, exigentes, estas reglas de conducta no están escritas ni expresadas. “Todas estas cosas se suponen, pero ¿quién las tiene cuando no se enseñan?” pregunta Cordero. “Las personas que han tenido la suerte de estar expuestas a ellos”.

Las mujeres no nacen con empatía al igual que los hombres no nacen para ser líderes

Gracias a las expectativas y los sesgos de género que aún están en pleno efecto, cualidades como la inteligencia emocional o la empatía se atribuyen a las mujeres como "innatas", cuando en realidad se trata de un condicionamiento social. “A menudo tenemos esta suposición de que eres un líder nato o no lo eres, eres un gran gerente y no lo eres”, dice Cordero. “Y debido a que operamos bajo ese sistema de creencias, no lo enseñamos y no enfatizamos el entrenamiento. Eso perpetúa la desigualdad y las inequidades de quién llega a ser un líder”.

Los líderes de C-Suite todavía subestiman con demasiada frecuencia este tipo de habilidades, o peor aún, las ven como una responsabilidad. Según el Informe de empatía sobre el estado del lugar de trabajo de Businessolver de 2022, más del 70 % de los empleados cree que una organización empática da como resultado una mayor motivación, pero al 77 % de los directores ejecutivos les preocupa perder el respeto si son demasiado empáticos, y esa actitud puede filtrarse. la escala organizativa.

La consultora de inclusión Minette Norman vio esto en sus 30 años en la industria del software. “Se elogiaron las habilidades comerciales y técnicas, mientras que las habilidades interpersonales y de comunicación fueron agradables pero no esenciales”, dijo. “Las estrellas de rock tóxicas fueron recompensadas, mientras que las personas que trabajaron en colaboración con otros no recibieron promociones ni reconocimiento”.

Parte del desmantelamiento de estas creencias puede provenir de cambiar nuestro pensamiento y estrategias de una mentalidad binaria "dura" versus "blanda". En cambio, los líderes pueden buscar y capacitarse para las competencias básicas, que también brindan ángulos más específicos para evaluar e incorporar. En HireVue, su equipo de científicos de datos y psicólogos organizacionales identificó algunas competencias únicas necesarias para tener éxito en el lugar de trabajo moderno, como la agilidad de las personas que se conocen bien y tratan a los demás de manera constructiva, la agilidad de los resultados para las personas que obtienen resultados en condiciones difíciles, la agilidad mental para aquellos que se sienten cómodos con la ambigüedad y pueden explicar su forma de pensar a los demás, y cambiar la agilidad para aquellos que son curiosos, les gusta experimentar con casos de prueba y les apasionan las ideas.

“La narrativa en torno a las habilidades interpersonales debe cambiar. Llámelos habilidades sólidas, habilidades valientes o superpoderes de liderazgo”, dice Norman. “Se necesita coraje y vulnerabilidad para usar estas habilidades en el lugar de trabajo, pero hacerlo da como resultado organizaciones en las que los empleados se sienten valorados, incluidos y comprometidos”.

Al reformular la forma en que pensamos y comunicamos este tipo de habilidades, podemos ampliar nuestra perspectiva de quién podría tenerlas y cómo podemos capacitarnos para ellas, creando así líderes que sean flexibles, resistentes y duraderos, todo menos suaves.

Fuente: Chief