Transformación en la era del Coronavirus

Escrito por: Camila Woodman el 9/8/20 4:42 PM

La crisis del COVID-19 ha obligado a las organizaciones a acelerar su proceso de transformación en la era digital. En Laboratoria estamos realizando un diagnóstico para saber cómo las organizaciones se están adaptando a esta nueva normalidad y en qué nivel de transformación se encuentran, en base a la percepción de sus colaboradores y líderes. El diagnóstico engloba distintas áreas de una organización, como cultura, liderazgo, estrategia de negocio, estructura organizacional y tecnología.

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Debido al contexto de incertidumbre y cambio constante generado por la pandemia, muchas organizaciones y empresas han logrado reinventarse y acelerar su proceso de transformación en esta era digital, o mejor dicho, del Coronavirus. Escuchamos miles de casos de nuevos negocios que están explorando nuevos espacios de mercado, ofreciendo propuestas de valor renovadas a sus clientes.

Queremos entender cómo las organizaciones se adaptan a este contexto, por lo que hemos creamos los siguientes 4 niveles de transformación, con sus propias características y recomendaciones sobre en qué enfocarse para seguir avanzando.

Nivel 1: Pensando cómo lanzarme a la transformación

En este nivel hay poca certeza e incertidumbre sobre cómo iniciar el proceso de transformación en la organización: “estamos pensando cómo lanzarnos”. Existe poca acción y autonomía por parte de las y los colaboradores. Por ello, no hay una buena alineación de los objetivos desde el liderazgo, por lo que sus colaboradores esperan órdenes, en lugar de tomar decisiones de manera autónoma.

Lo que recomendamos es enfocarse en la alineación a todo nivel en toda la organización. El liderazgo debe empezar a aterrizar la dirección en que quieren que vaya la empresa, y dejar a los colaboradores encontrar el cómo. Esto podrá ayudar a ver nuevas formas de cómo hacer el negocio.

Nivel 2: Te lanzaron a la transformación

El contexto del Coronavirus lanzó a la organización a la transformación; no quedó de otra. Sin tiempo para pensarlo, meditarlo ni organizarlo. En este nivel existe adaptación y dependencia, y el negocio se ha logrado ajustar al contexto. Las y los colaboradores se están adaptando a nuevas formas de trabajo, pero aún dependen de sus líderes para dar el siguiente paso. Las áreas más pegadas al negocio están alineadas con lo que se quiere lograr, pero aún es difícil hacer que la operación funcione de esa manera. El liderazgo aún mide a sus equipos en base a sus productos y no en base a la relevancia de adoptar nuevas formas de trabajo que les permita triunfar.

¿En qué enfocarse para continuar? Ayudar a las y los colaboradores a sentirse cómodos con el nuevo contexto o nuevos roles que deben asumir. Buscar poco a poco que puedan tener independencia que los lleve a propuestas de mejora continua desde cualquier rol de la organización. Para esto, necesitan nuevas habilidades para enfrentar y trabajar con incertidumbre (reskilling). El liderazgo debe abrir espacios seguros para que sus colaboradores puedan hacer y proponer cosas nuevas para mejorar su trabajo. Así, se va entendiendo la forma más efectiva de cómo puede seguir funcionando la organización. 

Nivel 3: Surfeando la transformación

La organización ya tiene un proceso de transformación iniciado, en nichos del negocio y en equipos pequeños, sin escalar aún. El mindset y cultura de trabajo colaborativo y de mejora continua empieza a evidenciarse en la organización. En todos los equipos. En este nivel se están probando nuevas propuestas de valor. Las y los colaboradores se están lanzando a experimentar con tecnología de terceros y propia en nuevas propuestas de valor. La organización funciona de una forma más efectiva, y existen más áreas que trabajan sobre la "nueva normalidad" para buscar nuevas oportunidades y así seguir vigente y creciendo. Esta mentalidad empieza a calar en los equipos y se empiezan a pensar nuevas formas de resolver problemas.

¿Cómo seguir? Enfocarse en roles flexibles y uso de tecnología. Las y los colaboradores deben adaptarse a lo que necesita la organización en ese momento, y adquirir las habilidades más específicas y especializadas en el camino (upskilling, basado en que se apropien de su aprendizaje). Para ello es necesario que las áreas dejen de verse como silos y empiecen a integrarse y fusionarse como organismos que tienen un norte en común, cumplen ciclos de experimentación y aprenden en conjunto. Impulsar el uso de tecnología (no necesariamente propia) será básico para avanzar y aprender más rápido.

Nivel 4: Navegando la transformación

La organización, como un todo, navegando la ola de la transformación. Hay autonomía y confianza en el trabajo de las y los colaboradores sobre el control. La nueva mentalidad y forma de trabajo se puede ver en la gran mayoría de la organización, donde todas y todos trabajan hacia un mismo objetivo, y las y los líderes son vistos como facilitadores más que "jefes". Esto ha llevado a que se piensen en nuevas ideas de cómo seguir creciendo, y no solo optimizando, por lo que estas organizaciones han logrado introducirse en nuevos espacios de mercado.

Las y los colaboradores trabajan sobre un marco de trabajo que les permite ser flexibles y siempre buscar cómo generar valor. El uso de la tecnología en distintos ámbitos ha sido clave y el equipo de TI ha impulsado y capacitado sobre el uso de la tecnología que ya existe en la organización, antes de crear sistemas propios.

Los siguientes pasos deben enfocarse en explorar más oportunidades en otros espacios de mercado, que puedan abrir nuevos horizontes para ello. Los equipos deben empezar a auto-organizarse con un objetivo común. Tener equipos pequeños con objetivos específicos, más que en áreas estructuradas, y permitirles auto-organizarse para cumplir con sus metas. Algunos de estos equipos deberán trabajar en buscar nuevas oportunidades distintas al core del negocio. El liderazgo debe asignar equipos por sus habilidades y cómo se complementan entre ellos, más que por su "especialidad o disciplina", dado que se requiere que todo el talento tenga la habilidad de "aprender a aprender"

La tecnología debe seguir siendo democratizada, para que los equipos sean autónomos de otras áreas. Enfocarse en la data que necesitarán recolectar para comprobar sus experimentos, y háganse dueños y dueñas de todo ese proceso para no depender de otras áreas. El rol de TI debe ser el de democratizar la información para generar autonomía. 

Para no caer en caos, empezar con grupos pequeños con colaboradores de distintos equipos que puedan compartir sus errores y aprendizajes, así como el norte de hacia dónde quieren ir; de esta manera podrá crearse aprendizaje colectivo. Además, documentar estos aprendizajes en un repositorio al que todo/as puedan acceder de manera sencilla (knowledge-based management).

 

“¿Quieres descubrir en qué nivel de transformación se encuentra la organización en la que trabajas?

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Tópicos: Habilidades del futuro, Artículo, Cultura de aprendizaje, Liderazgo y equipos, Corporate

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