Con la constante lucha por encontrar y mantener el talento tecnológico, las empresas no pueden darse el lujo de dejar piedras sin remover. Y, sin embargo, han tardado en diversificar los grupos de talentos que aprovechan para contratar profesionales tech.
Si bien el estado de la diversidad de talentos es un problema en la mayoría de las empresas, el problema es particularmente sombrío cuando se trata de talento tecnológico. En 2021, por ejemplo, había un 14 % menos de mujeres en puestos de ingeniería o productos de nivel inicial y un 15 % menos en puestos de gerente de primer nivel que en otros roles no técnicos. De manera similar, nuestra investigación muestra que los trabajadores negros, que representan un 13 participación porcentual de la fuerza laboral, representan solo el 4.5 por ciento de los desarrolladores de software.
Las razones de este déficit son a menudo complejas y sorprendentemente simples. Las descripciones de trabajo mal redactadas y la falta de familiaridad con las técnicas de entrevista, por ejemplo, tienen un gran impacto. Los problemas más familiares, pero aún intratables relacionados con las prácticas de gestión, como la rendición de cuentas y la especificidad de las metas, también tienen un efecto debilitante incluso en los esfuerzos mejor intencionados.
Abordar la oportunidad de diversidad en el talento tech, incluida la diversidad socioeconómica, educativa y neurológica, debe ser una parte integral de la estrategia de talento para cualquier empresa con ambiciones tecnológicas serias. Las empresas con liderazgo sénior diverso superan a sus competidores y tienen más éxito a la hora de atraer a los mejores talentos (de hecho, los talentos tech muy buscados a menudo rechazan una oferta de trabajo o ni siquiera se postulan para empresas que perciben como no inclusivas).
Nuestra experiencia ha demostrado que ninguna actividad por sí sola “resolverá” el problema. Es necesario un esfuerzo sostenido en múltiples frentes. Y si bien los éxitos reales aún son muy pocos, están surgiendo siete prácticas que están comenzando a tener un impacto.
A pesar de que la mayoría de las empresas quieren mejorar la diversidad de su talento tecnológico, con demasiada frecuencia se convierte en otro trabajo pendiente además de una carga de trabajo ya abrumadora. Algunas empresas incluso han ido tan lejos como para ofrecer puntos a los reclutadores que traigan talento más diverso, sin éxito. El resultado final es que los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) fracasan.
La protección contra este resultado comienza con hacer que un líder tecnológico senior sea responsable de integrar DEI en todo el enfoque de gestión del talento. Recursos humanos puede apoyar a esta persona, pero no puede liderar el esfuerzo, porque no tiene la comprensión de las necesidades tecnológicas o la posición en la comunidad tecnológica para liderar de manera efectiva.
El líder tecnológico de DEI tiene un papel clave en la integración de DEI en los procesos de gestión del talento de una empresa. Eso puede significar, por ejemplo, incluir los indicadores clave de rendimiento (KPI) de DEI como parte del panel general de talento que usan los líderes (en lugar de convertirlo en un panel separado), hacer que los objetivos de DEI sean parte de las revisiones de rendimiento de las personas e integrar las perspectivas de DEI en materiales de entrenamiento. El punto clave es que DEI se vuelve parte del flujo natural de negocios, no una iniciativa separada.
Las empresas necesitan desarrollar una transparencia que sea lo suficientemente granular para identificar dónde están los problemas. Desafortunadamente, solo el 55 por ciento de las empresas en Russell 1000 divulgan datos mínimos de diversidad racial y étnica, y solo el 11 por ciento informa EEO-1 o datos sobre factores que se cruzan con el sexo y el género (datos interseccionales).
Un punto de partida importante es el desarrollo de un conjunto integral de datos sobre el reclutamiento, el desempeño laboral y la retención de diversos talentos. Los datos no serán perfectos al principio, pero proporcionarán una mayor transparencia sobre el estado actual de DEI y un punto de referencia para medir el progreso. Este es un paso crucial para establecer la rendición de cuentas.
Para comprender mejor su estado actual sobre la diversidad, una empresa de software alentó a los empleados a identificarse según la raza, el origen étnico, el rango de edad, la identidad de género, LGBTQ+, el servicio militar, los pronombres y el estado del cuidador. Esto condujo a un aumento del 50 por ciento en los gerentes de personas que se identificaron como razas y grupos subrepresentados. Estos datos se hacen públicos a todos los empleados para que puedan seguir el progreso junto con el liderazgo.
Del mismo modo, las empresas deben aportar claridad a sus objetivos DEI, que a menudo son demasiado amplios y generales, como "hacer de la diversidad una prioridad principal" o "aumentar nuestro talento diverso". Una investigación sobre marcos de establecimiento de metas, como objetivos y resultados clave (OKR), muestra que las mejores metas, por el contrario, son claras, específicas, transparentes y se actualizan continuamente.
La empresa de tecnología nativa digital GitLab ofrece un ejemplo inspirador. No solo hace públicos sus objetivos DEI, sino que también publica sus datos de diversidad, su tablero DEI y actualizaciones periódicas de progreso sobre qué tan bien está cumpliendo sus objetivos.
Al igual que cualquier empresa de alto rendimiento obsesionada con las necesidades de sus clientes, los reclutadores deben invertir en una mejor comprensión de lo que les importa a los reclutas tecnológicos diversos. Las principales empresas actualizan su propuesta de valor del empleado (EVP) para asegurarse de que satisfaga las necesidades básicas de DEI, como las oportunidades de ascenso laboral y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal para que sea relevante para las parejas con dos carreras y los jefes de familia monoparentales, y también presentan talento diverso en todas las materias de la empresa.
Estos cambios pueden tener un gran impacto. Cuando Heather Mickman, CIO de Gap, Inc. (Gap), visitó la página de liderazgo de Gap cuando estaba considerando trabajar allí por primera vez, se entusiasmó al descubrir que casi todo el equipo ejecutivo estaba formado por mujeres. “Pensé para mis adentros, ‘Guau, no ves eso muy a menudo. Creo que esta es una empresa para la que quiero trabajar’”.
Las organizaciones deben probar, implementar e iterar sus materiales de EVP. Probar un EVP con grupos de afinidad internos o establecer asociaciones con diversas comunidades profesionales puede ser efectivo, especialmente porque las necesidades de cada comunidad pueden diferir.
Un área que ha arrojado algunos resultados sorprendentes es la descripción de puestos. Una empresa de servicios financieros se dio cuenta de que, si bien el EVP general de la empresa destacaba la inclusión y la pertenencia, sus descripciones de puestos digitales no lo hacían. El banco reescribió su EVP técnico y las descripciones de trabajo que lo acompañan para resaltar el crecimiento profesional y la inclusión. Los primeros resultados muestran un aumento del 40 por ciento en las solicitudes y una duplicación de candidatos calificados.
De manera similar, la compañía minera de cobre Freeport-McMoRan adapta una versión de su página de carreras específicamente para miembros de las fuerzas armadas y veteranos, con un EVP específico que afirma su apoyo a los veteranos y el servicio militar, así como detalles sobre cómo la compañía apoya la transición de militares y veteranos. a la vida civil. La funcionalidad de la página incluye la capacidad de encontrar funciones según el título militar o el código militar.
Las empresas deben repensar dónde están buscando talento diverso y expandir las instituciones a las que apuntan más allá de los "sospechosos habituales". La Carnegie Mellon School of Computer Science, por ejemplo, supera los promedios nacionales de representación de mujeres, con casi un 50 por ciento.
Una empresa minorista se dio cuenta de que alrededor del 40 por ciento de sus nuevas contrataciones procedían de las mismas seis o siete universidades y menos del 30 por ciento procedían de un grupo subrepresentado. Este enfoque estrecho de abastecimiento condujo a un perfil más homogéneo en el talento técnico inicial de la empresa. En asociación con una organización de abastecimiento de jóvenes profesionales, decidió abrir su abastecimiento a una gama mucho más amplia de universidades, colegios comunitarios y entornos de aprendizaje no tradicionales. Desde entonces, alrededor del 70 por ciento de su talento técnico al principio de su carrera proviene de una escuela diferente, y la diversidad de ese talento entrante está por encima del 50 por ciento.
Algunas empresas han tenido éxito al trabajar con empresas específicas que se especializan en ayudar a encontrar (y capacitar) diversos talentos, como Canvas, Career Karma, Joonko, Mogul y Speak_. Estas organizaciones son útiles para encontrar candidatos de grupos multiculturales de afinidad profesional, redes de conectividad de mujeres y comunidades centradas en vocaciones (como colegios técnicos, escuelas secundarias alternativas y grupos de afinidad de comunidades de codificación subrepresentadas) que celebran una amplia variedad de situaciones sociales y económicas. antecedentes.
Otras vías efectivas para el talento diverso incluyen el apoyo a organizaciones sin fines de lucro, organizaciones y academias de codificación de DEI enfocadas en desarrollar la alfabetización digital y la aptitud tecnológica. Este enfoque es particularmente importante dado que las mujeres representan el 19 por ciento de los estudiantes universitarios de informática y los negros solo el 9 por ciento. Gainsight ha establecido un programa llamado CS YOU, que ofrece pasantías en software como servicio (SaaS) para el éxito del cliente. administración a grupos subrepresentados, incluidas personas de color, LGBTQ+, padres que se quedan en casa, veteranos militares y personas discapacitadas. Después de capacitarlos, la empresa los ayuda a ubicarlos en empresas tecnológicas.
Otro enfoque que ha dado sus frutos es identificar y llegar a diversos talentos tecnológicos antes en sus carreras o vidas escolares. Algunos ejemplos incluyen el patrocinio de becas de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) para diversos talentos y la creación de programas, como hackatones patrocinados, para brindar a los talentos subrepresentados la oportunidad de aprender más sobre las profesiones tecnológicas. IBM se está asociando con 13 colegios y universidades históricamente negros (HBCU, por sus siglas en inglés) para construir un nuevo Quantum Center que brinde a los estudiantes acceso a computadoras cuánticas de IBM, así como apoyo educativo y oportunidades de investigación. De manera similar, gigantes tecnológicos como Netflix se están asociando con HBCU para ofrecer bootcamps de codificación para estudiantes.
Una empresa de alimentos y venta minorista de conveniencia trabaja con grupos de afinidad para personas de color para llegar a estudiantes universitarios de primer y segundo año. La empresa establece relaciones desde el principio a través de clubes universitarios, círculos de tutoría y eventos mensuales.
Ampliar el grupo de talentos también debería incluir ampliar el enfoque geográfico. Si bien es tentador contratar en ciudades familiares de talento tecnológico como el Área de la Bahía de San Francisco o incluso en centros de talento técnico en crecimiento como Austin, cada vez más empresas están ampliando el número de ciudades desde las que contratar, especialmente para atraer a más talento diverso. Un informe reciente de Digital Planet en asociación con la Universidad de Tufts encontró que mientras Atlanta, Memphis y Greensboro-Winston-Salem tienen la representación más alta de talento técnico negro, Greensboro-Winston-Salem, Houston y Nashville fueron los mejores en Black STEM. diversidad medida por la proporción de representación negra en la base de talento STEM a la representación negra en el área metropolitana en general.
Los candidatos con perfiles diversos a menudo tienen una experiencia limitada con el proceso de entrevista, lo que los coloca en una desventaja inmediata. Alrededor del 50 por ciento de los ingenieros negros, por ejemplo, solo han tenido una entrevista técnica antes de buscar trabajo.
Muchas empresas confían en los desafíos de codificación como una forma de medir las capacidades de un candidato. Este enfoque puede ser útil, pero las empresas deben ser conscientes de que, en algunos casos, esos desafíos de codificación no se usan de manera constante. Las herramientas de prueba pueden tener hasta 650 desafíos de codificación diferentes disponibles, pero a menudo no se usan los mismos para todos los candidatos para el mismo rol o no son relevantes para el trabajo potencial. Estos desafíos de codificación a veces también se centran en la semántica y el formato sobre la estructura y la resolución de problemas receptiva. Las experiencias de entrevistas frustrantes impactan de manera desproporcionada a los diversos talentos. Un estudio realizado por entrevistando.io encontró que las mujeres tienen siete veces más probabilidades de abandonar el proceso de entrevista después de lo que percibieron como un desempeño deficiente. Esto significa que si su talento diverso no está preparado adecuadamente para la entrevista técnica y no Si están equipados para evaluar su propio desempeño con precisión, es mucho más probable que abandonen el proceso de selección de candidatos por su cuenta.
“Las técnicas de entrevista de las empresas de tecnología pueden desconcertar a los estudiantes cuyas redes educativas y sociales les dan poca advertencia de lo que está por venir”, dice Andrea Guendelman, fundadora y directora ejecutiva de Speak_.
Algunas formas comprobadas de abordar este problema son publicar su proceso de reclutamiento preciso y consejos sobre cómo prepararse en su sitio web (consulte el proceso de GitLab), proporcionar enlaces a videos con detalles sobre técnicas específicas de entrevistas orientadas a la tecnología (como escribir código en un grupo). ambiente), revise ese proceso en persona con el candidato para abordar cualquier pregunta y proporcione códigos de vestimenta neutrales o inclusivos en cuanto al género.
El sesgo inconsciente puede deshacer mejores enfoques de abastecimiento, y abordarlo requiere ser reflexivo e intencional al identificar dónde ocurre. Según LinkedIn, los reclutadores, por ejemplo, tienen un 13 % menos de probabilidades de abrir el perfil de una mujer que el de un hombre. Un minorista reconoció este problema al tratar de desarrollar programas para apoyar carreras técnicas tempranas para diversos perfiles. El vicepresidente nos dijo: “Primero teníamos que sentirnos cómodos usando el lenguaje correcto, como el uso de pronombres, la neutralidad de género y la eliminación de referencias a la guerra y la agresión, para hablar sobre la identidad antes de que pudiéramos siquiera acercarnos a estas comunidades de talentos”.
La formación eficaz del entrevistador es un gran comienzo. La mayoría de los entrevistadores toman una decisión sobre un candidato en los primeros cinco minutos de la conversación, a menudo impulsados por prejuicios inconscientes. Capacitar a los entrevistadores para que tengan claro cuáles son los criterios objetivos para un rol y usar una tabla de evaluación para rastrear los comportamientos observados y las respuestas durante una entrevista puede ayudar a reducir el sesgo.
Para abordar el sesgo inconsciente, una agencia gubernamental brindó capacitación de DEI para entrevistadores y buscó específicamente reclutar a través de grupos de redes profesionales que atienden a veteranos, mujeres, hispanos y latinos, y otros grupos subrepresentados. A través de este esfuerzo concertado, pudo cerrar sus brechas de talento dentro de los plazos previstos.
El sesgo inconsciente también puede estar filtrándose al evaluar candidatos en función de las habilidades actuales en lugar del potencial futuro. Dado que muchos programas universitarios de tecnología luchan por adaptarse a la velocidad del cambio en la industria o pueden no ofrecer programas especializados, sus gerentes de contratación pueden estar entrevistando a candidatos que tienen ideas obsoletas sobre qué habilidades técnicas y de colaboración se requieren para el puesto. Es posible que las empresas necesiten implementar programas específicos de capacitación de reclutadores y gerentes de contratación para ayudar a identificar las capacidades técnicas de los candidatos cuando su conjunto de habilidades está un poco desactualizado.
Los beneficios de reclutar talentos diversos pueden perderse si los nuevos empleados no sienten que pertenecen o no son miembros valiosos del equipo. Varias intervenciones han demostrado su eficacia para mejorar la retención:
Es probable que los cambios necesarios para satisfacer la demanda de nuevos roles y habilidades sean mayores hoy que en los últimos diez años. Esta es una oportunidad de oro para que las empresas reconsideren cómo cumplir con sus objetivos DEI como parte de sus estrategias para encontrar talento técnico. Cerrar la brecha en la diversidad del talento técnico debe verse como un imperativo tanto moral como empresarial.
Artículo originalmente publicado en https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/mining-for-tech-talent-gold-seven-ways-to-find-and-keep-diverse-talent?utm_medium=DSMN8&utm_source=LinkedIn&utm_user=14419233738059497